Las coaches eran buenas. Muy buenas. Pero hubo algo que me incomodó desde el principio y que tardé un tiempo en poder nombrar: la información que se compartía en esas sesiones no estaba siendo manejada de la manera que debería. No había transparencia sobre qué llegaba a la empresa y qué quedaba en la confidencialidad del proceso. El coaching no estaba pensado para acompañar a las personas a atravesar el momento de la empresa, ni para mejorar los resultados de los equipos: fue un proceso de selección encubierto. Años después entendí que eso tiene un nombre: violación al código de ética de la ICF, la Federación Internacional que regula la profesión. Esa experiencia, a pesar de su sabor amargo, me abrió una puerta maravillosa.

El problema no es el coaching, es la confusión.

En la Argentina — y en buena parte de América Latina — la palabra «coaching» carga con un peso raro. Cuando les comenté a mis amigos que era coach, muchos de ellos reconocidos CEOs, lo primero que me preguntaron fue «¿y qué hacés?». Me di cuenta de que el coaching es una palabra muy utilizada, pero que muy pocos saben en realidad de qué se trata, y mucho menos cómo son los procesos de coaching. Para colmo, en algunos países de América Latina, como la Argentina, la palabra aparece varias veces asociada a figuras públicas en escándalos mediáticos, a esquemas de dudosa transparencia, a personas que de un día para el otro se declaran «coach de vida» después de hacer un curso de fin de semana, y a propuestas que prometen transformaciones milagrosas a cambio de sumas considerables de dinero.

Es entendible que un líder de Recursos Humanos, al escuchar la palabra «coaching», tenga una reacción cautelosa. O directamente escéptica.

El problema es que esta confusión le está costando caro a las empresas en América Latina, y particularmente en Argentina. Lo aseguro porque estoy convencida del aporte que puede hacer, y de lo necesario que resulta en las diferentes etapas que viven tanto empresas como equipos. Y mientras muchas empresas desconocen el tema o tienen sus dudas, las organizaciones en Estados Unidos, Europa y cada vez más en el resto de América Latina están usando el coaching como una herramienta de gestión seria, medible, y con retornos documentados.

¿Qué mezclan exactamente?

Cuando hablamos de «coaching», en realidad estamos hablando de tres o cuatro cosas completamente distintas que comparten el mismo nombre:

El coaching certificado ICF: Es la práctica profesional regulada por la International Coaching Federation, la organización global más rigurosa del sector. Exige formación de cientos de horas, supervisión, adherencia a un código de ética estricto, y renovación periódica de la certificación. Tiene tres niveles de acreditación. Y lo más importante, tiene un riguroso código de ética que salvaguarda la confidencialidad tanto de los procesos como de las personas, creando un clima de confianza y empatía que se ve reflejado en sus resultados. Es lo que en cualquier empresa seria del mundo se contrata cuando se habla de coaching ejecutivo o corporativo.

El coaching ontológico: Es una corriente filosófica muy arraigada en América Latina. Tiene valor, tiene método, tiene rigor — pero está más orientado al desarrollo personal y a la reflexión existencial que a la mejora de resultados empresariales medibles. No es lo mismo que el coaching de performance, aunque muchas veces se venden como equivalentes.

El «coaching» sin certificación: La persona que tomó un curso corto, leyó algunos libros, y ofrece sesiones de coaching como si fueran terapia, consultoría, o simplemente charlas motivacionales. Sin marco ético, sin supervisión, sin formación real. Este es el terreno donde ocurren la mayoría de los problemas.

Los esquemas de negocio disfrazados de coaching: Estructuras donde el objetivo principal no es el desarrollo del cliente sino la captación de nuevos «coaches» que paguen por formarse y luego capten a otros. El coaching como excusa. Esto es lo que genera los titulares de diario.

Mezclar estas cuatro cosas es como decir que no confías en la medicina porque viste un charlatán vender remedios en la feria. El charlatán existe. Y también existe la medicina.

Lo que yo no sabía antes de vivirlo

Cuando terminé mis procesos de coaching como cliente — con esa incomodidad ética que mencioné al principio — algo curioso pasó: empecé a ver coaching en todos lados. Libros, artículos, conversaciones. Como cuando comprás un auto de un color específico y de repente los ves en todas partes.

Y me di cuenta de algo que me sorprendió: era algo que yo venía haciendo con mis clientes toda la vida. Acompañarlos a clarificar objetivos, a identificar obstáculos, a desarrollar sus propias respuestas en lugar de darles las mías. Lo hacía de manera intuitiva, sin nombre, sin método.

El coaching me dio el método. Y sobre todo, me dio algo que para mí fue revelador: una disciplina enfocada completamente en el presente y el futuro, en lugar de quedarse atrapada en el pasado. No en el «¿por qué llegaste acá?» sino «¿a dónde querés ir y qué te lo está impidiendo?».

Por qué le importa esto a tu empresa

Si sos líder de Recursos Humanos o CEO de una empresa mediana, y más aún si es un startup, probablemente tenés al menos uno de estos problemas en tu organización ahora mismo: rotación de talento que no podés frenar, mandos medios que no logran hacer la transición de técnicos a líderes, equipos que funcionan en silos, o ejecutivos que tienen el conocimiento pero no la claridad para tomar decisiones difíciles.

Ninguno de esos problemas se resuelve con un taller de un día. Tampoco con terapia. Ni con consultoría que te diga qué tenés que hacer.

Se resuelven — con evidencia documentada por estudios globales — con procesos de coaching bien diseñados, con coaches certificados, con métricas claras de inicio y de seguimiento.

La ICF muestra varios ejemplos sobre las contribuciones que el coaching puede hacer a una empresa: Microsoft midió un ahorro de 77 millones de dólares en un programa de coaching para su equipo comercial. Intel documentó una contribución de mil millones de dólares anuales al margen operativo como resultado directo de su programa de liderazgo con coaching. Bancolombia — acá en América Latina — redujo sus conflictos internos un 52% y mejoró su rentabilidad neta un 22%. Estos no son meros ejemplos, son casos galardonados por la ICF con evidencia auditada profesionalmente.

El problema no es el coaching. Es que quizás todavía hay demasiadas personas que no saben qué es.

La pregunta que vale la pena hacerse

Antes de descartar el coaching por desconocimiento, o por lo que viste en los diarios, vale la pena preguntarse: ¿estás descartando la herramienta o estás descartando el mal uso de la herramienta?

Porque la diferencia puede costarle a tu organización algo que no aparece en ningún balance: el potencial de las personas que ya tenés adentro, esperando que alguien les haga las preguntas correctas.

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*Este artículo es el primero de una serie sobre coaching empresarial en América Latina: qué es, qué no es, y por qué las organizaciones que lo implementan bien están obteniendo resultados que sus competidores no entienden.*

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Ing. Victoria Manny, Coach ICF

Decision Partner for Leaders & Organizations | Executive Coach |
Strategic Communication Advisor

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Durante una gran parte de mi vida, la palabra dignidad fue una más dentro de mi vocabulario, sin que le asignara ningún valor especial. La vinculaba más bien con temas de jerarquía, quizás influida por la frecuencia con la que los medios de comunicación se refieren a funcionarios de alto nivel llamándolos “dignatarios”, o por un resabio de películas monárquicas, en las que los súbditos se dirigen al Rey como “Su Dignidad”. En resumen, asociaba la palabra a un nivel social, o a un atributo de poder. Ser digno era cosa de gente importante, y me parecía que demandaba además la validación por parte de otro, de que uno es merecedor de portar el título de “digno”. Por cierto, hasta principios del SXIX, esta era la forma natural con la que se percibía.

Sin embargo, no es así. La dignidad no es algo que merezcamos, o no. Por el simple hecho de estar vivos, y ser humanos, por esa porción sagrada y creativa que llevamos dentro nuestro como hombres y mujeres libres, todos somos dignos.

La dignidad es un concepto fundamental que afecta cada aspecto de nuestra vida. Se trata de un valor intrínseco que reconoce la valía y el respeto que cada individuo merece por el simple hecho de ser humano. Vivir con dignidad significa reconocerse a uno mismo como valioso, tratarse con respeto y esperar que los demás hagan lo mismo. Y exige al mismo tiempo, que respetemos la dignidad de los otros, algo que empieza por un acto tan simple como tenerlo en cuenta, reconocerlo; y que llega a un punto de trascendencia si logramos aprender a amar, con todas las letras, al otro, simplemente por reconocer que es un otro.

La dignidad influye en cómo nos vemos a nosotros mismos, cómo nos relacionamos con los demás y cómo enfrentamos los desafíos de la vida. Sin dignidad, nuestra autoestima se ve comprometida, nuestras relaciones pueden volverse tóxicas y nuestro bienestar general se deteriora. En cambio, cuando vivimos con dignidad, experimentamos una mayor satisfacción personal, establecemos relaciones más saludables y desarrollamos una resiliencia que nos permite superar las adversidades.

Durante años me consideré una defensora de la libertad. Hoy considero que la libertad por sí sola no es suficiente. La libertad sin dignidad no garantiza que nos desarrollemos en plenitud, ni como personas, ni como sociedad. La libertad es un medio, no un fin. Es condición necesaria, pero no suficiente. Por eso considero que cuando luchamos por la libertad nos quedamos cortos. Si realmente queremos transformar nuestra vida y construir una sociedad más próspera, debemos elevar el debate político y pensar en términos de dignidad, esa que no nos puede quitar nadie, y sin embargo nos la arrebatan permanentemente, ya sea a través de políticas erradas, de lugares de trabajo tóxicos, o incluso cuando nosotros mismos perdemos nuestro eje.

No nos equivoquemos, la posible indignidad no reside en las acciones del otro, sino en la forma en la que nosotros nos relacionamos con eso que nos pasa. Podemos reaccionar con agresividad, con desesperación, incluso decidir seguir sometiéndonos, o podemos recuperar el control, volver a nuestro eje, y recordar el sentido de nuestra vida. La humillación no está en lo que el otro hace, sino en el poder que uno le da al otro para anularnos como personas.

¿Qué es la Dignidad?

Defino a la Dignidad como la conexión de las personas con lo Sagrado; esa conexión que nos permite desarrollarnos como personas, acercándonos en cada situación a la mejor expresión de nuestros talentos (potencial) y de nuestro propósito de vida.

La dignidad no es un escudo que nos evita una humillación, sino una fuerza interior que nos conecta con nuestro propósito, nuestro talento y, en definitiva, con nuestra forma de Ser y de crear en el mundo.

El origen del modelo

El Modelo Integral de la Dignidad nació como una forma de acompañar a las personas a reconectarse con su valor esencial, más allá de los resultados o las etiquetas. Integra aprendizajes de la logoterapia de Viktor Frankl, el coaching existencial y la comunicación consciente, junto con mi experiencia personal y profesional en procesos de transformación.

Con el tiempo comprendí que la dignidad no se enseña: se recuerda. Y ese recuerdo se activa cuando elegimos vivir con coherencia, autenticidad y sentido.

Las tres dimensiones de la Dignidad

La dignidad se manifiesta a través de tres movimientos del alma que representan el modo en que nos vinculamos con la vida:

• Empoderamiento (Ser / Potencial): la fuerza interior que nos permite decidir y actuar desde la autonomía, sin depender de la aprobación ni del miedo.
• • Creatividad (Sentido / Decisión): la capacidad de generar nuevas respuestas, transformar el dolor en aprendizaje y mantenernos fieles a lo que somos.
• • Propósito (Acción / Trascendencia): la dirección que orienta nuestras decisiones hacia algo más grande, conectándonos con el bien común y la plenitud.

Estas tres dimensiones se sostienen en siete valores guardianes de la dignidad: Fe, Libertad, Responsabilidad, Diligencia, Generosidad, Amor Propio e Integridad. Cuando uno de estos valores se distorsiona, aparece su sombra. El modelo ayuda a reconocer esos desvíos y volver al equilibrio a través de la conciencia.

La Dignidad en Acción

Los valores son el puente entre nuestras decisiones y la dignidad que manifestamos en la vida cotidiana.
No son ideales abstractos, sino fuerzas que se vuelven reales cuando se transforman en decisión.

Cada valor es una forma concreta de elegir cómo queremos vivir:

• La Fe nos invita a seguir caminando incluso en la oscuridad, recordándonos que valemos aunque no produzcamos ni agrademos.
• La Libertad nos devuelve la soberanía interior: la capacidad de elegir nuestra actitud, incluso cuando no podemos cambiar las circunstancias.
• La Responsabilidad nos conecta con el impacto de nuestros actos, invitándonos a responder desde lo que somos y no desde lo que tememos.
• La Diligencia nos enseña a actuar con presencia, constancia y cuidado, como si cada gesto fuera una ofrenda de valor.
• La Generosidad nos recuerda que dar no es una deuda, sino una forma de ser. Es presencia, atención y compasión hacia los demás y hacia uno mismo.
• El Amor Propio nos abre a la ternura con nosotros mismos, incluso cuando no cumplimos nuestras propias expectativas.
• La Integridad es el alineamiento entre lo que pienso, digo y hago. Es el cimiento sobre el que se construye la confianza.

Estos siete valores son los guardianes de la dignidad: cuando los honramos, nuestra vida se vuelve coherente, cuando los olvidamos, la dignidad se debilita; pero siempre podemos regresar a ellos, porque los valores son la música interna que nos guía de regreso al alma.

Los 7 Detractores de la Dignidad

Cada valor que honra nuestra dignidad tiene una sombra: una distorsión que aparece cuando el miedo, la culpa o la desconexión nos alejan de nuestra esencia.
Cuando estos saboteadores se instalan, la dignidad se debilita, porque dejamos de actuar desde el Ser y comenzamos a reaccionar desde la herida.

• Fe → Cinismo o desesperanza: cuando se apaga la confianza en que algo bueno es posible, nos invade la apatía, el desánimo o la resignación.
  “¿Para qué intentarlo?”
• Libertad → Sumisión o rebeldía vacía: la libertad se distorsiona en obediencia ciega o en rebeldía sin sentido, cuando actuamos desde el miedo o el rechazo.
  “Yo hago lo que quiero”, aunque eso me dañe o dañe a otros.
• Responsabilidad → Victimismo o control: negamos nuestra capacidad de respuesta o cargamos con lo que no nos corresponde.
  “No puedo hacer nada” / “Si yo no me ocupo, todo se cae.”
• Diligencia → Procrastinación o perfeccionismo paralizante: cuando el miedo al error o la exigencia nos impiden avanzar, perdemos la energía creadora.
  “No empiezo porque no va a salir perfecto.”
• Generosidad → Deuda o abandono de sí: dar desde el vacío o descuidar el propio bienestar rompe el equilibrio y genera resentimiento.
  “Tengo que dar, aunque me duela.”
• Amor propio → Autoexigencia o abandono: la falta de ternura hacia uno mismo puede volverse juicio o descuido prolongado.
  “Yo no importo” / “Si me exijo, me arreglo.”
• Integridad → Hipocresía o incoherencia crónica: cuando decimos una cosa y hacemos otra, la dignidad se fractura.
  “No puedo mostrar quién soy.”

En esencia, los detractores son el eco de la dignidad negada.
Cuando los reconocemos, no para juzgarnos sino para comprendernos, abrimos el camino de regreso al centro: el lugar donde la dignidad vuelve a brillar.

Los “Fantasmas” Saboteadores de la Dignidad

Hay estados del alma que no se ven, pero que actúan en silencio, erosionando nuestra dignidad desde adentro.
Son los fantasmas: emociones y creencias que bloquean la expresión de nuestros valores, disuelven nuestra voluntad y nos alejan de una vida con sentido.

• Vergüenza: es la emoción corrosiva que susurra “no soy digno”. Nos hace escondernos, callar o complacer por miedo al rechazo. Corroe el amor propio, la libertad y la coherencia.
  “No merezco ser visto.”
• Baja autoestima: nace del relato aprendido de “no tener valor”. Nos vuelve dependientes de la aprobación y vulnerables a la crítica. Daña la fe, la generosidad y la responsabilidad.
  “Lo que soy no alcanza.”
• Apatía: surge cuando nos desconectamos del sentido. Es una defensa ante el dolor o la pérdida de propósito. Apaga la diligencia, la esperanza y el compromiso.
  “Todo da igual.”
• Culpa no elaborada: cuando la culpa no se transforma en aprendizaje, se vuelve castigo. Inmoviliza y genera autocastigo, miedo y traición a uno mismo.
  “Debo seguir pagando por esto.”

Estos fantasmas no son enemigos, sino mensajeros: nos muestran dónde la dignidad pide ser recordada.
Cuando los miramos con conciencia y ternura, dejan de dominar nuestra vida y se transforman en puertas hacia la libertad interior.

Los aliados del camino

En el proceso de crecimiento, tres aliados nos ayudan a volver al centro: Vulnerabilidad, que nos abre a lo real y nos recuerda que sentir también es fortaleza; Reconocimiento, que valida la dignidad propia y la ajena; y Reparación / Perdón, que devuelve la armonía después de cualquier disonancia.

La Gratitud es la energía que integra todo el proceso. Nos permite abrazar lo vivido, reconciliarnos con nuestras sombras y reconocer la belleza en la imperfección.

Una práctica de vida

El Modelo Integral de la Dignidad no es una teoría, sino una práctica espiritual aplicada a la vida cotidiana. Es una manera de mirar, decidir y actuar desde la coherencia, el sentido y la compasión.

Mi propósito es que cada persona recuerde su valor intrínseco, despierte su potencial creativo y viva su propósito con libertad y amor.

Te invito a que abraces tu dignidad para descubrir que la plenitud no depende de lo que nos pasa, sino de cómo elegimos vivirla. La dignidad no se pierde: se abraza. Y en ese gesto, cada circunstancia —aun la más difícil— puede esconder la puerta hacia una vida plena.

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Un Issue en estado puro

Este episodio confirma que los símbolos corporativos ya no son neutrales. Lo que antes era un asunto de diseño o de marketing, hoy puede convertirse en un issue: un tema sensible que, si no se gestiona, escala hasta convertirse en crisis reputacional con impacto directo en el negocio.

¿Qué es un Issue?
En comunicación corporativa, un Issue es un tema sensible que puede afectar la reputación de una empresa si no se gestiona a tiempo.

• Puede surgir de un cambio de producto, una decisión estética, un comentario político o incluso un rumor en redes.
• No siempre se convierte en crisis: si se anticipa y se gestiona bien, puede contenerse.

En el caso de Cracker Barrel, el rediseño del logo comenzó como un issue: un tema de debate que generó malestar en su público principal. Pero cuando la polémica escaló y las acciones llegaron a caer un 7 %, el Issue se transformó en crisis, con impacto directo en el negocio.

Dinámica del Issue

1. La empresa como campo de batalla cultural
   Lo que era una decisión estética se leyó como gesto ideológico. Cambiar un logo, sacar una palabra o elegir un color puede ser interpretado como “woke” o “anti-woke”. Esto estuvo siempre en la raíz de los issues corporativos, pero hoy está más visible que nunca.
2. La presión en redes sociales
   En horas, la empresa pasó de defender su rebranding a dar marcha atrás. La presión vino no solo de clientes, sino también de medios, políticos y del propio Trump.
3. La mezcla de celebridades y política
   La actriz Sydney Sweeney apareció en la conversación sin relación directa con la empresa. Un meme bastó para arrastrarla al centro del debate, mostrando cómo la cultura pop potencia los issues.
4. El trasfondo económico
   La respuesta de la compañía se midió en la bolsa: el valor de sus acciones subió 7-8 % tras volver al logo original. El mercado premió la alineación con una base política fuerte, más que la innovación.

Consumidores, inversores y la cadena de influencia

Este es un ejemplo clarísimo de cómo la política, la cultura pop y el negocio están entrelazados de manera casi inseparable. Tengamos en cuenta que la cultura pop es mucho más que entretenimiento. Es la guardiana de los valores de una época y, al mismo tiempo, el espejo donde nos miramos como sociedad. Lo que hoy se vuelve canción, meme, película o logo discutido, mañana será la memoria emocional de nuestro tiempo.

Para entender mejor: no es que mágicamente un logo valga millones, sino que el episodio cambió las expectativas sobre la relación de la empresa con sus clientes e inversores, dejando en evidencia el rol de dos audiencias claves para la empresa: Los accionistas ≠ consumidores. Aunque están conectados, sus comportamientos no son los mismos.

El caso deja en claro la diferencia entre dos públicos críticos:

• Consumidores: marcan la cancha con su enojo. Aunque no compran acciones, su reacción crea expectativas sobre ingresos futuros.
• Inversores: reaccionan a esas expectativas. Ven que la empresa protege a su base y que Trump la respalda, y compran más acciones.
• Establishment financiero: termina premiando a la empresa por obedecer a su público más ruidoso, aun cuando este no tenga acciones.

La cadena es clara: Clientes → Reacción → Empresa → Inversores → Valor de mercado.

Un espejo para América Latina

Aunque el caso pueda parecer lejano, nuestra región conoce fenómenos similares:

• Publicidades que usan lenguaje inclusivo y generan rechazo en determinados públicos.
• Marcas que modifican símbolos asociados a la tradición y son acusadas de “desarraigo”.
• Empresas que toman postura frente a temas sensibles y quedan atrapadas en la grieta política.

Las redes sociales amplifican cada decisión y, en ocasiones, líderes políticos se suman a la polémica, transformando lo que parecía un gesto de branding en un campo de batalla cultural.

Aprendizajes para las empresas

Lo más revelador de este caso es algo que se repite con frecuencia: la desconexión entre marketing y comunicación.

Cuando esas dos miradas no dialogan, las empresas quedan expuestas. Lo que parece un “error de branding” se convierte en un Issue mal gestionado que impacta directo en el negocio: acciones que caen, clientes que se pierden, confianza que se erosiona.

• Marketing piensa en estética, targets y campañas.
• Comunicación piensa en reputación, contexto y discurso social.

Por eso, hoy más que nunca es clave contar con un equipo de Issues Management que:

• monitoree de manera permanente los riesgos de la empresa,
• integre las perspectivas de marketing y comunicación,
• y, sobre todo, tenga asiento en la mesa de dirección.

Se trata de contar con estructuras que puedan anticipar, contener y transformar un Issue antes de que se convierta en crisis.

¿Están las empresas preparadas para integrar marketing y comunicación y así navegar las batallas culturales sin poner en riesgo su reputación (y sus resultados)?

El caso Cracker Barrel deja lecciones que trascienden fronteras y que los equipos de marketing deberían tener presentes en estos nuevos tiempos:

1. Cada símbolo comunica más de lo que parece.
   Un logo, un slogan o un color ya no son solo decisiones estéticas: son interpretados como señales políticas y culturales.
2. La coherencia es más fuerte que la estética.
   Un cambio gráfico debe estar respaldado por un relato auténtico y consistente con los valores de la marca. De lo contrario, se percibe como un gesto vacío y frágil.
3. Las redes sociales son plebiscitos instantáneos.
   Las marcas deben prepararse para reacciones inmediatas y masivas, que pueden amplificarse en cuestión de horas.
4. El liderazgo político amplifica las decisiones empresariales.
   Cuando un dirigente interviene, el impacto trasciende lo comercial y se vuelve un tema de identidad colectiva.
5. El marketing debe trabajar de la mano con la estrategia corporativa.
   Ya no alcanza con pensar campañas creativas: es necesario integrar comunicación, reputación y gestión de riesgos.
6. La velocidad de respuesta es clave para contener un issue.
   En este caso, la rápida decisión de Cracker Barrel de revertir el cambio de logo permitió detener la escalada y recuperar parte de la confianza. La inacción o la demora habrían agravado la crisis.

Del logo a la dignidad corporativa

Los cambios culturales deben ser contemplados como parte de la estrategia de Issues Management.
El caso Cracker Barrel interpela una reflexión más profunda: la dignidad corporativa. Nos recuerda que los Issues no son eventos aislados sino que son la manifestación visible de tensiones sociales profundas. Gestionarlos requiere autenticidad, coherencia y visión estratégica.

• ¿Cómo sostener decisiones con autenticidad frente a presiones externas?
• ¿Cómo evitar gestos superficiales que terminan debilitando la coherencia de una marca?
• ¿Cómo construir símbolos que resistan la tormenta de la polarización cultural?

Porque, al final, la verdadera dignidad de una empresa no se mide en la volatilidad de su logo, sino en la solidez de sus valores.

Conclusiones
Un logo puede cambiar.
Un slogan puede ajustarse.
Pero la confianza solo se construye con coherencia.

Las empresas que comprendan que los Issues deben gestionarse —no solo resolverse— estarán mejor preparadas para enfrentar las batallas culturales de cada época sin perder reputación ni negocio.

Fuentes consultadas:

• The Guardian – Cracker Barrel backlash
• Barron’s – Cracker Barrel stock price surges after Trump comments
• People – Cracker Barrel reverts to old logo hours after Trump urged them to admit mistake
• The Daily Beast – MAGA Has Created Cracker Barrel Logo Starring Guess Who?

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La comunicación sectorial es un terreno que muchas veces se subestima. Se la asocia con «contar lo que hacemos» o «mostrar lo que producimos». Sin embargo, detrás de esa mirada simplificada hay un componente mucho más profundo y estratégico: la comunicación como herramienta de construcción de legitimidad, de incidencia y, en última instancia, de poder. En este contexto, el marketing suma visibilidad porque la comunicación estratégica construye legitimidad en la sociedad.

En un artículo publicado recientemente en La Nación Campo, compartí algunas ideas iniciales sobre este tema, particularmente en relación papel estratégico de la comunicación en el agro argentino. Aquí quisiera ampliar y profundizar algunos de esos conceptos, porque entiendo que este debate es central no sólo para el sector, sino también para pensar el desarrollo productivo de largo plazo.

En ese texto propuse pensar la comunicación no solo como un canal de expresión, sino como una herramienta de construcción de poder, de legitimidad, de incidencia. Porque el marketing suma visibilidad y, en contraste, la comunicación estratégica construye legitimidad.

Pero en realidad, ese es apenas el primer tramo del camino.
Porque construir relato es el punto de partida. El desafío verdadero comienza después.

¿Qué entendemos por poder?

Cuando hablamos de poder, no nos referimos simplemente a visibilidad mediática o a volumen de mensajes. En el marco del desarrollo sectorial, el poder es, ante todo, capacidad de incidencia, donde la comunicación estratégica construye legitimidad mientras el marketing suma visibilidad.

En el marco del desarrollo sectorial, el poder es, ante todo, capacidad de incidencia:

• Participar en las mesas donde se definen las reglas del juego.
• Transformar relato en políticas públicas habilitantes.
• Articular consensos sociales duraderos.
• Defender intereses legítimos desde un marco propositivo, no sólo reactivo.

Un sector que carece de poder comunicacional queda siempre sujeto a la narrativa de otros, porque mientras el marketing suma visibilidad en el camino, la comunicación estratégica construye legitimidad.

¿Qué entendemos por comunicar?

La comunicación no es solo emitir contenidos, ni sumar presencia en medios o redes.
Comunicar es transformar:

• Transformar percepciones.
• Transformar vínculos.
• Transformar consensos.
• Transformar correlaciones de fuerza en legitimidad social.

Y, sobre todo, comunicar es generar un contexto de legitimidad en la opinión pública, donde el sector sea entendido, valorado y reconocido en su rol estratégico dentro del desarrollo nacional. Precisamente, el marketing suma visibilidad, mientras la comunicación estratégica construye legitimidad.

Como bien analizó el sociólogo Jürgen Habermas, la opinión pública surge históricamente como ese espacio intermedio entre el Estado y la sociedad, donde los ciudadanos comienzan a debatir, discutir y construir consensos sobre los asuntos comunes.
En el fondo, la comunicación estratégica busca ocupar ese mismo espacio: el de la construcción social de legitimidad.

Cuando se limita la comunicación al volumen de publicaciones, likes o métricas de alcance, se pierde su verdadera función estratégica: instalar temas, construir consensos públicos y generar condiciones políticas y sociales que habiliten el desarrollo.

La trampa de las métricas superficiales

Muchos sectores —y el agro no es la excepción— tienden a conformarse con la comunicación que muestra «buenos números» en redes: interacciones, seguidores, visualizaciones. Sin embargo, el marketing suma visibilidad, mientras la comunicación estratégica es clave para construir legitimidad.

Pero el verdadero desafío no es lograr exposición.
Es generar comprensión social profunda, aceptación política, legitimidad pública.

En este sentido, comienza a verse una tendencia creciente —y preocupante— a reducir la comunicación sectorial a la suma de acciones en redes sociales, como si ese fuera el único territorio de construcción de relato.
Se corre así el peligro de confundir impacto digital con impacto real.
El engagement profundo, el que transforma percepciones, el que genera consensos duraderos, ocurre en el mundo físico: en las conversaciones de política pública, en los foros de debate, en los ámbitos de decisión y en la construcción de vínculos institucionales.

Por supuesto, el trabajo en comunicación digital es indispensable: permite llegar a grandes audiencias y democratizar el acceso a la información sectorial.
Pero el marketing digital no puede reemplazar a la comunicación estratégica.
Ambos son necesarios, pero no son equivalentes:
el marketing suma visibilidad;
la comunicación construye legitimidad.

La comunicación estratégica no se mide en views, sino en reputación: ese capital intangible que permite transformar relato en incidencia, acuerdos y desarrollo.

El marketing digital, con sus métricas inmediatas, muchas veces desplaza a la comunicación estratégica porque entrega números fáciles de presentar, y sobre todo porque tiene un costo mucho más accesible que la publicidad tradicional, pero esos resultados no necesariamente son útiles para medir el impacto real en la opinión pública y sobre todo, en los formadores de opinión y tomadores de decisiones.

Porque, al final, el verdadero desafío no es lograr exposición, es generar comprensión social profunda, aceptación política, legitimidad pública. Una vez más, el marketing suma visibilidad, pero la comunicación estratégica realmente construye legitimidad.

Comunicar para transformar

En definitiva, el verdadero desafío de la comunicación no es acumular exposición.
Es construir el capital simbólico que le permita al sector ser protagonista de su propio desarrollo. Aquí también se observa que el marketing suma cierta visibilidad, mientras que la comunicación estratégica construye la auténtica legitimidad.

Aquí el artículo publicado en La Nación que inspiró esta reflexión:
https://www.lanacion.com.ar/economia/campo/no-se-trata-de-tener-poder-para-comunicar-sino-de-comunicar-para-tener-poder-nid14062025/?utm_source=appln

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Hace poco, leyendo un artículo de Daniel Englebretson en el blog de Maxwell Leadership, me surgió una pregunta clave: ¿nos roba la IA nuestra voz genuina o puede ayudar a que seamos incluso más auténticos?

Englebretson destaca que “a medida que navegamos por las complejidades de la era de la IA, la comunicación auténtica será un diferenciador clave para los líderes exitosos”. Esto me lleva a reflexionar que, aunque la IA transforma el modo  en que trabajamos, no tiene por qué restarnos autenticidad.

De hecho, en un mundo digital cada vez más efervescente, lo auténtico y humano es más valioso que nunca. Este debate surge frecuentemente en conversaciones con equipos de comunicación. ¿Hasta dónde es correcto usar IA? ¿Se nota cuando la usamos? ¿Debemos informar?

Recientemente, tuve una experiencia que me llevó a explorar esta cuestión de manera personal. Estaba contra el reloj preparando una propuesta de trabajo y utilicé ChatGPT para redactar algunas secciones. Aunque la herramienta fue muy útil, no me sentí cómoda presentando el documento sin mencionar que parte del contenido había sido generado con IA. Consulté a «Chaty», como cariñosamente llamo a ChatGPT, sobre si era necesario especificarlo, y su respuesta me sorprendió: solo debería mencionarlo si la organización o el cliente lo requerían.

Decidí ser transparente, agregando una nota sobre la coautoría de IA. Aunque me preocupaba cómo se interpretaría, la honestidad fue bien recibida, y la propuesta tuvo éxito. Esta experiencia me enseñó que, en última instancia, ser auténtico no solo es un acto ético, sino también estratégico.

De hecho, existe una marcada tendencia en los medios de comunicación a informar a los lectores cuando se emplean herramientas de IA en la elaboración de contenidos y ya es muy frecuente leer en los medios cuando una nota o una imagen fueron editados con IA. Como ejemplo, el New York Times incorporó este año los principios para el uso de IA en su redacción: debe estar siempre enfocada a la misión del periódico (verdad, periodismo y conocer el mundo), siempre tiene que darse bajo supervisión humana y con criterios éticos”.

La pregunta sigue siendo, como podemos mantenernos auténticos a la hora de usar la IA?

¿Cómo Mantener la Autenticidad con la IA?

Aquí algunos consejos prácticos que propongo para comunicar con autenticidad en la era de la IA:

1. Comparte experiencias personales: Las historias reales siempre resuenan más.
2. Conecta con empatía: Conoce y comprende a tu audiencia para que el mensaje sea relevante.
3. Usa un lenguaje claro y simple: Evita la jerga complicada.
4. Sé honesto: La verdad y la transparencia siempre serán tus aliados.
5. Reconoce y da crédito a tus fuentes de información: Asegúrate de mencionar a quienes te inspiran o proporcionan datos. Reconocer y atribuir adecuadamente fortalece tu credibilidad y muestra respeto por el trabajo de los demás. Siempre acredita a las personas o recursos que te inspiran o proporcionan datos.
6. Crea cercanía: Adapta el tono según el contexto y el público.
7. Abre el diálogo: Aprende a “escuchar” a tu audiencia y ajusta tu mensaje según sus reacciones.
8. Potencia tu mensaje con IA: Utiliza la tecnología para mejorar tu comunicación, no para reemplazarla.
9. Revisa y edita cuidadosamente: Aunque uses IA, asegúrate de que se escuche tu voz genuina, en tu propio tono. No trates de imitar a nadie; personaliza el contenido para que se alinee con tu estilo y propósito. Esto ayuda a mantener tu mensaje único y auténtico, dirigido a tu audiencia.
10. Sé coherente con tus valores: Utiliza la IA de manera que refleje tus principios y ética. La coherencia entre lo que dices y lo que haces genera confianza y fortalece tu autenticidad.

Extra Bonus: Comunica con pasión: No olvides que la pasión es lo que hace que tus palabras cobren vida. Cuando comunicas con entusiasmo y convicción, inspiras a tu audiencia y logras que tu mensaje resuene de manera profunda y con emoción, y eso… transforma!

Como bien dice Englebretson, “el objetivo de la comunicación auténtica no es solo transmitir información, sino conectar, inspirar y alinear a los equipos en torno a una visión compartida”.

Bajo esta perspectiva, estoy convencida que la IA y la autenticidad son aliadas. Podemos elegir cómo las herramientas tecnológicas encajan en nuestra narrativa, asegurándonos de que potencien, no diluyan, nuestra voz única. La clave está en usarlas de manera consciente, priorizando siempre la conexión humana y la transparencia. Si logramos mantener nuestra intención y nuestros valores en el centro de cada interacción, podremos aprovechar la tecnología sin sacrificar lo que realmente nos hace creíbles: ser auténticos, ser nosotros mismos.

Reflexión Final

¿Cómo podemos asegurarnos de que nuestros mensajes sean auténticos y conecten verdaderamente con las personas? ¿Qué pasos adicionales podemos tomar para fomentar un diálogo genuino en un mundo cada vez más influido por la IA?

Nota: Agradezco a Chaty (mi Chat GPT) por acompañarme en esta reflexión, y en el diseño de la imagen.

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