Descubrí el coaching en plena pandemia. No porque lo buscara, sino gracias a que una de las empresas que asesoraba decidió ofrecer procesos de coaching a sus equipos en medio de una reestructuración. Dos coaches. Varias sesiones. Y yo, que hasta ese momento desconocía el significado real de la palabra.

Las coaches eran buenas. Muy buenas. Pero hubo algo que me incomodó desde el principio y que tardé un tiempo en poder nombrar: la información que se compartía en esas sesiones no estaba siendo manejada de la manera que debería. No había transparencia sobre qué llegaba a la empresa y qué quedaba en la confidencialidad del proceso. El coaching no estaba pensado para acompañar a las personas a atravesar el momento de la empresa, ni para mejorar los resultados de los equipos: fue un proceso de selección encubierto. Años después entendí que eso tiene un nombre: violación al código de ética de la ICF, la Federación Internacional que regula la profesión. Esa experiencia, a pesar de su sabor amargo, me abrió una puerta maravillosa.

El problema no es el coaching, es la confusión.

En la Argentina — y en buena parte de América Latina — la palabra «coaching» carga con un peso raro. Cuando les comenté a mis amigos que era coach, muchos de ellos reconocidos CEOs, lo primero que me preguntaron fue «¿y qué hacés?». Me di cuenta de que el coaching es una palabra muy utilizada, pero que muy pocos saben en realidad de qué se trata, y mucho menos cómo son los procesos de coaching. Para colmo, en algunos países de América Latina, como la Argentina, la palabra aparece varias veces asociada a figuras públicas en escándalos mediáticos, a esquemas de dudosa transparencia, a personas que de un día para el otro se declaran «coach de vida» después de hacer un curso de fin de semana, y a propuestas que prometen transformaciones milagrosas a cambio de sumas considerables de dinero.

Es entendible que un líder de Recursos Humanos, al escuchar la palabra «coaching», tenga una reacción cautelosa. O directamente escéptica.

El problema es que esta confusión le está costando caro a las empresas en América Latina, y particularmente en Argentina. Lo aseguro porque estoy convencida del aporte que puede hacer, y de lo necesario que resulta en las diferentes etapas que viven tanto empresas como equipos. Y mientras muchas empresas desconocen el tema o tienen sus dudas, las organizaciones en Estados Unidos, Europa y cada vez más en el resto de América Latina están usando el coaching como una herramienta de gestión seria, medible, y con retornos documentados.

¿Qué mezclan exactamente?

Cuando hablamos de «coaching», en realidad estamos hablando de tres o cuatro cosas completamente distintas que comparten el mismo nombre:

El coaching certificado ICF: Es la práctica profesional regulada por la International Coaching Federation, la organización global más rigurosa del sector. Exige formación de cientos de horas, supervisión, adherencia a un código de ética estricto, y renovación periódica de la certificación. Tiene tres niveles de acreditación. Y lo más importante, tiene un riguroso código de ética que salvaguarda la confidencialidad tanto de los procesos como de las personas, creando un clima de confianza y empatía que se ve reflejado en sus resultados. Es lo que en cualquier empresa seria del mundo se contrata cuando se habla de coaching ejecutivo o corporativo.

El coaching ontológico: Es una corriente filosófica muy arraigada en América Latina. Tiene valor, tiene método, tiene rigor — pero está más orientado al desarrollo personal y a la reflexión existencial que a la mejora de resultados empresariales medibles. No es lo mismo que el coaching de performance, aunque muchas veces se venden como equivalentes.

El «coaching» sin certificación: La persona que tomó un curso corto, leyó algunos libros, y ofrece sesiones de coaching como si fueran terapia, consultoría, o simplemente charlas motivacionales. Sin marco ético, sin supervisión, sin formación real. Este es el terreno donde ocurren la mayoría de los problemas.

Los esquemas de negocio disfrazados de coaching: Estructuras donde el objetivo principal no es el desarrollo del cliente sino la captación de nuevos «coaches» que paguen por formarse y luego capten a otros. El coaching como excusa. Esto es lo que genera los titulares de diario.

Mezclar estas cuatro cosas es como decir que no confías en la medicina porque viste un charlatán vender remedios en la feria. El charlatán existe. Y también existe la medicina.

Lo que yo no sabía antes de vivirlo

Cuando terminé mis procesos de coaching como cliente — con esa incomodidad ética que mencioné al principio — algo curioso pasó: empecé a ver coaching en todos lados. Libros, artículos, conversaciones. Como cuando comprás un auto de un color específico y de repente los ves en todas partes.

Y me di cuenta de algo que me sorprendió: era algo que yo venía haciendo con mis clientes toda la vida. Acompañarlos a clarificar objetivos, a identificar obstáculos, a desarrollar sus propias respuestas en lugar de darles las mías. Lo hacía de manera intuitiva, sin nombre, sin método.

El coaching me dio el método. Y sobre todo, me dio algo que para mí fue revelador: una disciplina enfocada completamente en el presente y el futuro, en lugar de quedarse atrapada en el pasado. No en el «¿por qué llegaste acá?» sino «¿a dónde querés ir y qué te lo está impidiendo?».

Por qué le importa esto a tu empresa

Si sos líder de Recursos Humanos o CEO de una empresa mediana, y más aún si es un startup, probablemente tenés al menos uno de estos problemas en tu organización ahora mismo: rotación de talento que no podés frenar, mandos medios que no logran hacer la transición de técnicos a líderes, equipos que funcionan en silos, o ejecutivos que tienen el conocimiento pero no la claridad para tomar decisiones difíciles.

Ninguno de esos problemas se resuelve con un taller de un día. Tampoco con terapia. Ni con consultoría que te diga qué tenés que hacer.

Se resuelven — con evidencia documentada por estudios globales — con procesos de coaching bien diseñados, con coaches certificados, con métricas claras de inicio y de seguimiento.

La ICF muestra varios ejemplos sobre las contribuciones que el coaching puede hacer a una empresa: Microsoft midió un ahorro de 77 millones de dólares en un programa de coaching para su equipo comercial. Intel documentó una contribución de mil millones de dólares anuales al margen operativo como resultado directo de su programa de liderazgo con coaching. Bancolombia — acá en América Latina — redujo sus conflictos internos un 52% y mejoró su rentabilidad neta un 22%. Estos no son meros ejemplos, son casos galardonados por la ICF con evidencia auditada profesionalmente.

El problema no es el coaching. Es que quizás todavía hay demasiadas personas que no saben qué es.

La pregunta que vale la pena hacerse

Antes de descartar el coaching por desconocimiento, o por lo que viste en los diarios, vale la pena preguntarse: ¿estás descartando la herramienta o estás descartando el mal uso de la herramienta?

Porque la diferencia puede costarle a tu organización algo que no aparece en ningún balance: el potencial de las personas que ya tenés adentro, esperando que alguien les haga las preguntas correctas.

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*Este artículo es el primero de una serie sobre coaching empresarial en América Latina: qué es, qué no es, y por qué las organizaciones que lo implementan bien están obteniendo resultados que sus competidores no entienden.*

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Ing. Victoria Manny, Coach ICF

Decision Partner for Leaders & Organizations | Executive Coach |
Strategic Communication Advisor